Fallbeispiel Integration

Ausgangssituation

Eine Entwicklungsabteilung eines Tochterunternehmens soll im Zuge einer Reorganisation wieder in den Entwicklungsbereich des Stammhauses integriert werden. Zielsetzung der neuen Organisation ist, die Wertschöpfungsprozesse kundenorientiert zu gestalten, Synergie-Effekte besser zu nutzen und den nicht wertschöpfenden Anteil weitest möglich zu minimieren.

Einige Jahre zuvor war diese Abteilung auf Grund ihrer spezifischen Aufgaben und der damaligen Auftragsstruktur dem Tochterunternehmen zugeordnet worden. Kultur und Arbeitsstil dieser Abteilung sind sehr individuell und unterscheiden sich von der des neuen Bereiches. Das Unternehmen befürchtet, dass die erneute Organisationsänderung von den Mitarbeitern abgelehnt wird und mit Effizienzeinbußen zu rechnen ist.

Betroffen von der Reorganisation sind 23 Mitarbeiter sowie 2 Führungskräfte. Die Struktur der Abteilung soll beibehalten werden.

Ablauf

Der Arbeitsauftrag für den Berater lautet, die Integration in das Stammhaus so zu unterstützen, dass die zu integrierenden Mitarbeiter die Reorganisation mittragen und im täglichen Arbeitsablauf so wenige Beeinträchtigungen wie möglich entstehen.

Gemeinsam mit den Führungskräften des Stammhauses und der zu integrierenden Abteilung werden ein Arbeits- und Zeitplan erstellt. Der Prozess soll für alle Mitarbeiter transparent und offen gestaltet werden. So wird bereits 4 Monate vor dem geplanten Wechsel eine erste Mitarbeiter-Informationsveranstaltung durchgeführt, in der seitens der Geschäftsführung die Ziele und Beweggründe des Unternehmens sowie die Rahmenbedingungen dargestellt werden. Hier werden auch erste Fragen beantwortet. In einem darauf folgenden Abteilungsmeeting können die Mitarbeiter die geplanten Änderungen mit ihren Linienvorgesetzten diskutieren. Sie können hier ihre Bedenken, aber auch ihre Ideen und Anregungen einbringen. Als Berater wird ein Personalbetreuer aus der Personalabteilung des Stammhauses mit eingebunden.

Zeitgleich werden in einem Kick-off-Meeting der beteiligten administrativen Bereiche (dazu gehören Personalwesen, IT, Rechnungswesen, Controlling und QM)  deren Aufgaben und Schnittstellen definiert. Hier werden gemeinsam Kommunikationswege und Termine für weitere Treffen klar und verbindlich vereinbart. So wird ein organisatorisch reibungsloser Wechsel der Abteilung sichergestellt.

Als Konfliktpunkte stellen sich zum einen das Thema  „Neuer Arbeitsvertrag“ heraus. (Mit dem Wechsel sollen die Verträge der Mitarbeiter an den neuen Standard des Stammhauses angepasst werden.) Zum anderen werden Kommunikationsprobleme mit der abgebenden Personalabteilung deutlich. Beides führt dazu, dass einige Mitarbeiter verunsichert und nicht bereit sind, die neuen Arbeitsverträge zu akzeptieren.

Hier wird durch den Berater eine Aussprache zwischen Führungskräften und den Personalabteilungen initiiert. Die Ursachen werden identifiziert und geklärt, die Kommunikationsprobleme können behoben werden.

Den betroffenen  Mitarbeitern werden Fachberatungen in personalwirtschaftlicher und vertragsrechtlicher Hinsicht angeboten. Zudem steht ihnen für Fragen ein Personalbetreuer zur Verfügung. Damit soll die Transparenz erhöht und das Vertrauen der Mitarbeiter zurückgewonnen werden. Am Ende können die individuellen Irritationen behoben werden.

Fazit:

Rückblickend haben sich die frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter und der Focus auf hohe Transparenz positiv auf den Integrationsprozess ausgewirkt. Die hohe Kommunikationsbereitschaft und die professionelle Gesprächsführung der Beteiligten haben zu Klarheit und damit zu Verbindlichkeit seitens des Unternehmens und zu Akzeptanz seitens kritischer Mitarbeiter geführt. Die Unsicherheiten konnten beseitigt werden.